Wenn alle Antworten erwarten und du als Führungskraft keine hast

Wie Führungskräfte in Verwaltungen und Organisationen auch unter Unsicherheit Orientierung geben können.

„Wie soll es denn jetzt weitergehen?“

Seit drei Monaten ist eine Stelle unbesetzt. Die verbleibenden Mitarbeitenden müssen die Vertretung übernehmen, obwohl sie bereits mit ihren eigenen Aufgaben mehr als ausgelastet sind.

Aufgaben müssen neu verteilt werden, obwohl das Team schon jetzt an seiner Belastungsgrenze arbeitet.

Die Mitarbeitenden erwarten klare Antworten. Möglichst verbindliche. Vor allem möchten sie wissen, wie lange dieser Zustand noch andauern soll.

Und du als Führungskraft?

Du kannst selbst noch keine Antwort geben. Denn auch du weißt nicht, wann die Stelle nachbesetzt wird. Vielleicht liegt die Entscheidung auf einer anderen Hierarchieebene. Vielleicht fehlen die finanziellen Mittel. Vielleicht sind die notwendigen Abstimmungen bezüglich einer Stellenausschreibung noch nicht abgeschlossen.

Gleichzeitig musst du dafür sorgen, dass die Arbeit weitergeht.

Führungskräfte in Verwaltungen und Organisationen tragen Verantwortung, haben aber häufig nur begrenzten Einfluss auf die Rahmenbedingungen.

Sie sollen Entscheidungen vertreten, die sie selbst nicht getroffen haben. Veränderungen begleiten, deren Ausgang noch offen ist. Und Mitarbeitenden Sicherheit vermitteln, obwohl sie selbst mit erheblichen Unsicherheiten umgehen müssen.

Das erzeugt Druck.

Denn gerade in solchen Situationen entsteht schnell der Anspruch, als Führungskraft Antworten und Lösungen haben zu müssen und als Königsdisziplin auch noch Sicherheit herzustellen.

Aber was passiert, wenn genau das nicht möglich ist?

Wenn Verantwortung und Einfluss auseinanderfallen

Gerade in Verwaltungen sind Entscheidungswege häufig komplex. Politische Beschlüsse, Haushaltsvorgaben, rechtliche Rahmenbedingungen und unterschiedliche Hierarchieebenen beeinflussen, welche Handlungsmöglichkeiten Führungskräfte tatsächlich haben.

Für die Mitarbeitenden bleibt ihre unmittelbare Führungskraft dennoch die erste Ansprechperson.

Hier treffen Erwartungen aufeinander, die sich nicht immer erfüllen lassen. Die Mitarbeitenden möchten wissen, wie es weitergeht. Die Führungskraft möchte Antworten geben. Doch häufig fehlen ihr genau die Informationen oder Entscheidungsspielräume, die sie dafür bräuchte.

Wie kann also Führung gelingen, ohne dass alle Bedingungen beeinflusst werden können?

Die Antwort beginnt möglicherweise bei der Frage was diese Unsicherheit eigentlich mit uns macht.

Was passiert, wenn Führungskräfte unter Unsicherheit geraten?

Wenn Unsicherheit zu mehr Kontrolle führt

Unsicherheit ist unangenehm. Besonders dann, wenn wir Verantwortung tragen und gleichzeitig nur begrenzt Einfluss auf das haben, was um uns herum passiert.

Unter Druck versuchen Menschen häufig, ein Stück Kontrolle zurückzugewinnen. Das ist zunächst eine nachvollziehbare Reaktion.

Auch im Führungsalltag lässt sich das beobachten. Entscheidungen werden mehrfach abgesichert, zusätzliche Abstimmungen finden statt oder Arbeitsergebnisse werden häufiger kontrolliert. Manchmal werden notwendige Entscheidungen hinausgezögert, weil noch nicht alle Informationen vorliegen. Oder Führungskräfte versuchen, auf jede Frage ihrer Mitarbeitenden möglichst schnell eine Antwort zu geben.

Dahinter steckt häufig der Wunsch, nichts falsch zu machen, der Verantwortung gerecht zu werden und dem Team die dringend benötigte Sicherheit zu vermitteln.

Doch genau das kann zusätzlichen Druck erzeugen.

Zusätzliche Abstimmungen kosten Zeit, Entscheidungen verzögern sich und Mitarbeitende verlieren möglicherweise an Eigenverantwortung.

Natürlich gehört auch Kontrolle zu den Aufgaben einer Führungskraft. Entscheidend ist allerdings, ob sie tatsächlich notwendig ist oder vor allem dazu dient, die eigene Unsicherheit zu reduzieren.

Am Ende wird mehr abgestimmt, mehr kontrolliert und mehr abgesichert. Nur die eigentliche Unsicherheit bleibt.

Nicht alles, was uns das Gefühl von Kontrolle vermittelt, macht uns tatsächlich handlungsfähiger.

Warum emotionale Regulation zur Führungsaufgabe gehört

Unsicherheit ist nicht nur eine organisatorische Herausforderung. Sie hat auch eine emotionale Dimension.

Wer unter Druck steht, reagiert möglicherweise schneller gereizt, wird ungeduldiger oder hat das Bedürfnis, Entscheidungen besonders gründlich abzusichern. Andere ziehen sich eher zurück oder versuchen, möglichst viele Aufgaben selbst zu übernehmen.

Auch Führungskräfte sind davon nicht ausgenommen.

Gleichzeitig beeinflusst ihr Verhalten die Dynamik im Team. Wenn eine Führungskraft selbst sehr angespannt ist, kann sich diese Anspannung auf die Mitarbeitenden übertragen. Umgekehrt kann ein ruhiger und transparenter Umgang mit schwierigen Situationen dazu beitragen, dass ein Team auch unter unsicheren Bedingungen arbeitsfähig bleibt.

Das bedeutet allerdings nicht, dass Führungskräfte immer gelassen sein oder ihre eigene Unsicherheit verbergen müssen.

Im Gegenteil. Auch eine Führungskraft darf sagen, dass sie eine Situation schwierig findet oder selbst noch keine abschließende Antwort hat.

Entscheidend ist, wie sie mit ihrer Unsicherheit umgeht und wie sie darüber kommuniziert.

Es macht einen Unterschied, ob eine Führungskraft hektisch versucht, alle offenen Fragen zu beantworten, oder ob sie sagt:

„Ich weiß aktuell noch nicht, wann die Stelle nachbesetzt wird. Was ich aber mit Ihnen besprechen möchte, ist, wie wir die kommenden Wochen gestalten, welche Aufgaben Priorität haben und wo wir Entlastung schaffen können.“

Vielleicht denkst du jetzt: Wenn ich meinem Team offen sage, dass ich selbst noch keine Antwort habe, verstärke ich damit nicht die Unsicherheit?

Das kann tatsächlich passieren. Vor allem dann, wenn Unsicherheit einfach nur weitergegeben wird, ohne zu erklären, wie es weitergeht.

Transparenz allein reicht deshalb nicht aus. Mitarbeitende brauchen auch Verlässlichkeit. Welche Entscheidungen stehen noch aus? Was können wir bis dahin gestalten? Und wann sprechen wir erneut darüber?

Die eigene Unsicherheit verschwindet nicht dadurch, dass wir sie hinter möglichst vielen Antworten verstecken.

Emotionale Regulation bedeutet wahrzunehmen, was die Unsicherheit mit uns macht, und bewusst zu entscheiden, wie wir darauf reagieren.

Gerade unter Druck ist das eine wichtige Führungskompetenz.

Nicht alles ist individuell lösbar

Bei aller Bedeutung von Selbstreflexion und emotionaler Regulation dürfen wir eines nicht vergessen: Nicht jede Belastung lässt sich auf individueller Ebene lösen.

Fehlendes Personal, unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Anforderungen oder Entscheidungen auf anderen Hierarchieebenen können Führungskräfte erheblich unter Druck setzen.

Auch in meiner Coachingpraxis begegne ich immer wieder Situationen, in denen zunächst eine persönliche Herausforderung im Mittelpunkt steht.

Eine Führungskraft möchte beispielsweise lernen, besser mit Druck umzugehen, sich klarer abzugrenzen oder souveräner Entscheidungen zu treffen.

Im Laufe der Zusammenarbeit wird dann manchmal deutlich, dass die Belastung nicht allein aus dem individuellen Führungsverhalten entsteht. Vielmehr spielen auch die organisatorischen Rahmenbedingungen eine wesentliche Rolle.

Das bedeutet nicht, dass Coaching an dieser Stelle nichts bewirken kann. Im Gegenteil.

Gerade dann kann es hilfreich sein, genauer hinzuschauen: Was liegt tatsächlich im eigenen Einflussbereich? Wo braucht es eine persönliche Veränderung? Und an welcher Stelle müssen auch Strukturen, Zuständigkeiten oder Erwartungen überprüft werden?

Denn es macht einen Unterschied, ob eine Führungskraft lernen möchte, Aufgaben besser zu delegieren, oder ob schlicht zu wenig Personal vorhanden ist, um die anfallenden Aufgaben zu bewältigen.

Eine Führungskraft kann die Arbeit vielleicht noch eine Zeit lang auffangen. Aber sie kann nicht dauerhaft aus acht Mitarbeitenden neun machen.

Beides kann gleichzeitig eine Rolle spielen: die individuelle Führungskompetenz und die organisatorischen Rahmenbedingungen. Aber es braucht unterschiedliche Lösungsansätze.

Vielleicht kennst du auch den Gedanken: Ich kann doch nicht einfach entscheiden, welche Aufgaben wir nicht mehr erledigen.

Gerade in Verwaltungen ist das häufig richtig. Gesetzliche Verpflichtungen, Fristen und politische Entscheidungen setzen klare Grenzen.

Umso wichtiger ist es, deutlich zu machen, wenn die vorhandenen Ressourcen nicht mehr ausreichen, um alle Anforderungen gleichermaßen zu erfüllen.

Denn wenn Überlastung dauerhaft durch persönliche Mehrarbeit aufgefangen wird, bleibt möglicherweise unsichtbar, dass sich an den Rahmenbedingungen etwas verändern müsste.

Gute Führung bedeutet also auch, die Grenzen der eigenen Verantwortung zu erkennen und strukturelle Probleme dort sichtbar zu machen, wo sie bearbeitet und entschieden werden können.

Und genau dort beginnt die eigentliche Entlastung: indem eine Führungskraft Verantwortung, Erwartungen und Handlungsmöglichkeiten zum Beispiel im Team neu klärt.

Vier Fragen, die Führungskräften unter Unsicherheit Orientierung geben

Wenn Antworten fehlen und Entscheidungen noch ausstehen, hilft es, die Situation zunächst zu sortieren. Vier Fragen unterstützen dich dabei, wieder mehr Klarheit über die eigene Rolle und die nächsten Schritte zu gewinnen.

1. Was weiß ich tatsächlich?

Am Anfang steht eine möglichst nüchterne Bestandsaufnahme. Was ist tatsächlich bekannt? Welche Informationen sind gesichert? Was sind Vermutungen, Befürchtungen oder Interpretationen?

Es geht zunächst darum, die Situation zu betrachten, ohne sie sofort zu bewerten oder nach Lösungen zu suchen. Denn gerade unter Druck besteht die Gefahr, Annahmen mit Tatsachen zu verwechseln. Diese Unterscheidung schafft eine wichtige Grundlage für die weitere Kommunikation.

Bezogen auf unser Beispiel könnte das bedeuten: Die Stelle ist seit drei Monaten unbesetzt. Wann sie nachbesetzt wird, ist weiterhin offen. Dass die Stelle möglicherweise dauerhaft wegfallen soll, ist dagegen bislang nur eine Vermutung.

2. Was kann ich beeinflussen?

Nicht alles, wofür Führungskräfte Verantwortung tragen, liegt auch in ihrem unmittelbaren Einflussbereich. Ob eine Stelle nachbesetzt wird oder eine organisatorische Veränderung kommt, entscheiden möglicherweise andere.

Beeinflussen können Führungskräfte aber beispielsweise, wie Aufgaben verteilt, Belastungen angesprochen und Informationen weitergegeben werden.

Vielleicht kannst du die Nachbesetzung nicht beschleunigen. Aber du kannst mit deinem Team besprechen, wie die Vertretung aktuell organisiert ist, wo die größten Belastungen entstehen und welche Unterstützung notwendig wäre.

Den eigenen Handlungsspielraum zu erkennen, kann entlasten und den Blick wieder auf das Machbare richten.

3. Was muss jetzt entschieden werden?

Unsicherheit erzeugt häufig den Druck, möglichst schnell Antworten auf alle offenen Fragen finden zu müssen. Doch nicht jede Frage braucht sofort eine Entscheidung.

Was ist jetzt wirklich notwendig? Was kann warten? Und welche Prioritäten müssen möglicherweise neu gesetzt werden?

Gerade bei einer länger unbesetzten Stelle kann das bedeuten, gemeinsam zu prüfen, welche Aufgaben zwingend erledigt werden müssen und wo Prioritäten verändert werden können.

Und wenn die vorhandenen Ressourcen dafür nicht ausreichen? Dann gehört es auch zur Führungsverantwortung, diesen Widerspruch gegenüber der nächsthöheren Ebene deutlich zu machen und notwendige Entscheidungen einzufordern.

Handlungsfähigkeit entsteht, wenn die nächsten Schritte nachvollziehbar sind.

4. Was braucht mein Team jetzt von mir?

Manchmal braucht ein Team eine klare Entscheidung. Manchmal verlässliche Informationen oder die Gelegenheit, Sorgen und Bedenken auszusprechen.

Führung bedeutet hier, zuzuhören und wahrzunehmen, welche Auswirkungen die Unsicherheit auf die Zusammenarbeit hat. Nicht jede Sorge lässt sich ausräumen.

Aber sie kann ernst genommen werden, ohne vorschnell eine Lösung versprechen zu müssen.

Wie wichtig ein offener Umgang mit Fragen, Fehlern und Bedenken ist, zeigt auch die Forschung zur psychologischen Sicherheit. Die Harvard-Professorin Amy Edmondson konnte bereits 1999 in einer Untersuchung von 51 Arbeitsteams einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und dem Lernverhalten von Teams nachweisen.

Gerade unter unsicheren Bedingungen ist es deshalb wichtig, dass Mitarbeitende auch Zweifel und Sorgen äußern können, ohne negative Reaktionen befürchten zu müssen.

Quelle: Edmondson (1999), Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Orientierung geben, wenn Antworten fehlen

Vielleicht weiß die Führungskraft auch nach diesen Überlegungen noch nicht, wann die vakante Stelle nachbesetzt wird.

Vielleicht gibt es weiterhin keine verbindliche Antwort.

Aber sie kann mit ihrem Team klären, was jetzt wichtig ist, welche Aufgaben Priorität haben und welche Entscheidungen an anderer Stelle getroffen werden müssen.

Gute Führung zeigt sich gerade dann, wenn die Antworten fehlen.

P. S. Du hast Führungsverantwortung und stehst vor Entscheidungen, für die es gerade keine einfachen Antworten gibt? In meinen Coachings unterstütze ich dich dabei, komplexe Situationen zu sortieren, Prioritäten zu klären und deinen Handlungsspielraum wieder sichtbar zu machen.

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