Hoher Krankenstand im Team! Was du als Führungskraft tun kannst (ohne dich selbst zu überlasten)

Es ist Montagmorgen.

Bevor Sabine den Rechner hochgefahren hat, liegt bereits die Information auf dem Tisch, dass sich zwei Kolleginnen krankgemeldet haben.

Was passiert?

Die geplanten Aufgaben und Termine des Tages werden verschoben.

Sabine springt in einem Fachbereich ein und übernimmt die Aufgaben einer Mitarbeiterin. Am Ende des Tages macht sie noch zwei Überstunden, weil auch nicht aufschiebbare Führungsaufgaben erledigt werden müssen.

Sabine fragt sich: Wie soll ich das noch alles schaffen? Alle ziehen an mir!

Die Erschöpfung entsteht nicht durch die Krankmeldung an sich. Sie entsteht durch die dauerhafte Kompensation von Aufgaben, Tag für Tag.

In diesem Blogartikel erfährst du:

• warum dauerhafte Aufgabenkompensation dich langfristig erschöpft

• wie du erkennst, in welchem Reaktionsmuster du dich bewegst

• warum dein Verhalten das System stabilisiert, aber dich schwächt

• welche Lebensbereiche unter unklarer Rollengrenze leiden

• und wie du durch Rollenklarheit echte Entlastung schaffst

  
  

Einordnung: Was hier wirklich passiert

Schauen wir differenziert hin. Dieses Muster wirkt auf zwei Ebenen.

1. Die strukturelle Ebene

In vielen Organisationen herrscht Personalmangel. Die Fallbelastung ist hoch. Gleichzeitig steigt die Fallkomplexität. Bedarfe werden vielschichtiger, psychische Belastungen bei Kindern und Jugendlichen nehmen zu. Auch in wirtschaftlichen Kontexten steigen Anforderungen bei gleichzeitig zunehmenden Krankheitstagen.

Die strukturelle Überlastung ist real.

Diese strukturelle Belastung lässt sich auch statistisch abbilden. Der Krankenstand in Deutschland ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Beschäftigte waren zuletzt im Durchschnitt rund 19 Tage pro Jahr krankgeschrieben. Neben klassischen körperlichen Erkrankungen nehmen insbesondere psychische Belastungen als Ursache von Fehlzeiten seit Jahren zu.

Das bedeutet: Sabines Situation ist kein Einzelfall. Sie ist Ausdruck einer Entwicklung, in der Ausfälle häufiger werden und Teams dauerhaft mit weniger personeller Stabilität arbeiten müssen. Wenn Fehlzeiten steigen, ohne dass Strukturen angepasst werden, entsteht eine dauerhafte Kompensationsdynamik.

Und genau hier geraten viele Führungskräfte in die Rolle der Pufferzone.

2. Die individuelle Ebene

Gleichzeitig wirkt auch die Haltung der jeweiligen Führungskraft.

Typische Sätze lauten:

„Ich mache es schnell selbst.“

„Bis ich jemanden eingearbeitet habe, habe ich es erledigt.“

„Ich kann es niemandem zusätzlich zumuten. Wir sind alle schon so belastet.“

Die kurzfristige Idee dahinter lautet: Ich spare Zeit.

Tatsächlich stabilisiert die Führungskraft damit das System, allerdings auf eigene Kosten.

Und genau hier entsteht eine systemische Dynamik:

Solange Sabine die anstehenden Aufgaben kompensiert, funktioniert das System scheinbar weiter. Aufgaben werden erledigt. Engpässe werden überbrückt. Nach außen bleibt Stabilität bestehen.

Doch das System lernt nichts.

Das Team entwickelt keine zusätzliche Verantwortung. Vertretungsprozesse werden nicht klar definiert. Prioritäten werden nicht grundlegend hinterfragt. Die Organisation gewöhnt sich daran, dass Sabine die Pufferzone ist.

Die Führungskraft wird zur stillen Ausgleichsfläche struktureller Defizite.

Langfristig führt das nicht zu mehr Stabilität, sondern zu schleichender Erschöpfung bei gleichzeitig unveränderten Rahmenbedingungen.

Vier typische Reaktionsmuster

In der Arbeit mit Führungskräften zeigen sich wiederkehrende Muster im Umgang mit Unsicherheit und Verantwortung. Sie wirken zunächst lösungsorientiert, führen langfristig jedoch zu genau dieser beschriebenen, anhaltenden Überlastung.

1. Die stille Übernehmerin

Sie springt ein, wenn Aufgaben liegen bleiben, übernimmt Verantwortung, bevor andere sie übernehmen müssen, und vermeidet dadurch kurzfristig Reibung. Langfristig entsteht eine unsichtbare Mehrbelastung. Teamverantwortung entwickelt sich nicht weiter, weil sie immer wieder durch die Führungskraft kompensiert wird.

Typische Folgen: Erschöpfung, mentale Dauerpräsenz, fehlende echte Delegation.

2. Die Perfektionistin

Sie bereitet Gespräche akribisch vor, formuliert sorgfältig, reflektiert intensiv. Dennoch bleibt häufig das Gefühl, es hätte noch besser sein müssen. Der innere Maßstab ist höher als jede realistische Erwartung.

Typische Folgen: Daueranspannung, Selbstzweifel, geringe innere Zufriedenheit trotz hoher Leistung.

3. Die Loyalitätsgetriebene

Sie fühlt sich stark verantwortlich – für ihr Team, für ihre Vorgesetzten und für die Organisation. Entscheidungen werden innerlich mehrfach geprüft, um niemanden zu enttäuschen. Eigene Grenzen werden zunehmend unscharf.

Typische Folgen: Überverantwortung, Schwierigkeit, klare Erwartungen zu formulieren, schleichende Erschöpfung.

4. Die Konfliktvermeiderin

Sie wägt ab, erklärt ausführlich, sucht Harmonie. Konflikte werden abgeschwächt oder vertagt. Kurzfristig entsteht Ruhe, langfristig bleiben Spannungen bestehen und zeigen sich häufig in Sachthemen.

Typische Folgen: Unklare Rollen, verdeckte Konflikte, steigende innere Belastung.

Aus der Arbeit mit Führungskräften weiß ich: Diese Muster haben nicht nur berufliche Auswirkungen. Sie greifen in mehrere Lebensbereiche ein:

• Die Gesundheit leidet durch dauerhafte innere Anspannung.

• In der Partnerschaft entsteht Reizbarkeit oder emotionale Distanz durch immer wieder die gleichen Arbeitsthemen.

• Entspannung fehlt, weil Gespräche nach Feierabend weiterlaufen.

• Berufliche Klarheit sinkt, weil Verantwortung nicht sauber geklärt ist.

Innere Klarheit ist daher nicht nur eine berufliche Kompetenz, sie ist ein stabilisierender Faktor für das gesamte Lebensgefüge.

Der Kipppunkt

Was in all diesen Mustern sichtbar wird, ist ein Kipppunkt.

Am Anfang wirkt das Verhalten verantwortungsvoll. Sabine springt ein, sie hält das Team handlungsfähig und sie zeigt Einsatz trotz hohem Krankenstand.

Wenn die Verantwortungsübernahme allerdings nicht mehr bewusst gewählt wird, sondern eher in ein automatisches „Ich übernehme das!“ fließt, steigt die Überlastung.

Viele Führungskräfte merken diesen Moment nicht. Sie denken, sie seien belastbar. Sie denken, es sei nur eine Phase. Sie denken, es werde wieder ruhiger.

Doch genau hier beginnt die schleichende Überforderung.

Denn jedes Mal, wenn Sabine einspringt, sendet sie eine Botschaft an das System:

„Ich übernehme das, ihr müsst euch nicht kümmern.“

Und das System gewöhnt sich an diese Entlastung.

Hinter diesem Verhalten liegt häufig eine verdeckte Sorge:

Was passiert, wenn ich nicht einspringe? Bleibt Arbeit liegen? Gerät mein Team unter Druck? Wird meine Führung und auch meine Kompetenz infrage gestellt?

Diese Fragen sind nachvollziehbar.

Sie zeigen Verantwortungsbewusstsein.

Wenn ich mit Führungskräften im Rahmen eines Coachings arbeite, geht es deshalb nicht nur um Rollenklärung, sondern um die Auseinandersetzung mit genau diesen inneren Spannungen. Wir schauen uns an, welche Befürchtungen dein Handeln steuern, welche Konsequenzen du vermeiden willst und welche Annahmen du über gute Führung

verinnerlicht hast.

Oft zeigt sich: Nicht das System zwingt dich dauerhaft in die Kompensation. Es ist eher die innere Definition von Verantwortung.

Erst wenn diese sichtbar wird, entsteht echte Wahlfreiheit.

Was stattdessen nötig ist

Mehr leisten ist keine Lösung. Noch effizienter zu werden auch nicht. Und bessere To-do-Listen lösen kein strukturelles Problem.

Überlastung entsteht nicht, weil du zu wenig organisiert bist. Sie entsteht, weil Verantwortung nicht klar begrenzt ist.

Was es braucht, ist Rollenklarheit.

Rollenklarheit entsteht durch bewusste Klärung in drei Schritten:

1. Rolle klären

   Was ist in dieser Situation mein Führungsauftrag und was nicht?

   
   

2. Verantwortung differenzieren

   Welche Aufgaben gehören ins Team, auch wenn es zunächst unbequem ist, sie dort zu belassen?

   
   

3. Prioritäten neu definieren

   Wenn Ressourcen fehlen, kann nicht alles gleichzeitig wichtig bleiben. Was entfällt bewusst?

   
   

Erst wenn diese drei Ebenen sauber getrennt sind, entsteht Entlastung.

Doch Rollenklarheit allein reicht nicht.

Sie braucht strukturelle Konsequenz.

Vertretungsprozesse sollten möglichst vor einer Krankheitsphase geklärt sein. In Engpasszeiten werden Prioritäten für das gesamte Team neu gesetzt, nicht nur für die fehlende Person. Und es braucht eine Kultur der Verantwortungsübernahme, in der Aufgaben nicht automatisch bei der Führungskraft landen, sobald Druck entsteht.

Reflektiere mal für dich:

1. Was gehört wirklich zu meiner Rolle und was nicht?

2. Welche Aufgaben übernehme ich reflexhaft, bevor ich sie sauber delegiert habe?

3. Welche Konsequenz vermeide ich gerade, indem ich selbst einspringe?

   
   

Herzlichst

Gesche Henties

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