Selbstzweifel im Führungsalltag: Warum sie nach Krisen entstehen und 3 wirksame Wege im Umgang damit

„Habe ich in der Situation richtig gehandelt?“

In diesem Artikel schreibe ich darüber, warum gerade Menschen mit einer hohen Verantwortung und viel Erfahrung im Bereich Führung an sich selbst zweifeln.

Diese Führungskräfte managen ihren Führungsalltag in der Regel sehr souverän.

Ich schreibe auch darüber, warum Unsicherheit häufig erst nach herausfordernden Situationen entsteht.

Du liest,

• warum Selbstzweifel gerade in Führungspositionen typisch sind,

• weshalb sie oft zeitversetzt auftreten,

• woher Selbstzweifel überhaupt kommen,

• wie sie sich auf die Teamführung auswirken

• und welche drei Wege helfen, konstruktiv mit ihnen umzugehen.

Selbstzweifel trotz Erfahrung

Ein bekanntes Muster aus der Praxis

Wenn ich auf die Themen der letzten Wochen und Monate in meinen Coachings zurückblicke, zeigt sich immer wieder ein ähnliches Bild.

Ich treffe auf erfolgreiche Führungskräfte, die viel Erfahrung haben, deren Arbeitsalltag grundsätzlich läuft, die gute Entscheidungen treffen können und deren Mitarbeitende in ihrer Verantwortung arbeiten.

Und dennoch taucht nach herausfordernden Situationen im Arbeitskontext häufig eine Frage auf: Habe ich das gut gemacht? War mein Vorgehen richtig? Ist man mit mir zufrieden? Habe ich die Erwartungen erfüllt?

Ich erlebe, dass diese Zweifel meist nicht während, sondern oft nach einer Krise entstehen. Meist dann, wenn der Druck nachlässt, wenn erstmals Raum für einen Rückblick entsteht.

Besonders häufig treten diese Zweifel auf,

• wenn es keine explizite Rückmeldung der Geschäftsführung gibt,

• wenn Rückmeldungen ambivalent bleiben,

• oder wenn Entscheidungen im Rückblick anders wirken als im Moment des Handelns.

Oft wissen Führungskräfte im Führungsalltag rational: Mein Handeln war angemessen.

Und gleichzeitig bleibt etwas Subjektives zurück, das die Unsicherheit weiter nährt. Objektiv war das Führungshandeln stimmig, und doch bleibt subjektiv ein Rest Zweifel. Soweit, dass es sich sogar auf das Privatleben auswirkt. Führungskräfte in dieser Situation beschreiben mir häufig, dass sie ab 03.00h wach liegen. Kennst du das?

Sind Selbstzweifel menschlich?

Eine wichtige Einordnung

Manchmal erlebe ich, dass Selbstzweifel als persönliches Defizit verstanden werden.

Dabei sind Selbstzweifel zutiefst menschlich. Auf der einen Seite haben sie etwas mit unseren eigenen Glaubenssätzen zu tun und auf der anderen Seite entstehen vor allem dann, wenn Menschen Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen, deren Folgen nicht vollständig kontrollierbar sind.

Gerade Führung ist deshalb ein klassischer Nährboden für Selbstzweifel.

Selbstzweifel entstehen damit nicht nur individuell, sondern auch als Reaktion auf komplexe Systeme, widersprüchliche Erwartungen, z.B. der Geschäftsführung und begrenzte Steuerbarkeit. Sie sind nicht nur ein persönliches Problem, sondern oft auch eine strukturelle Begleiterscheinung von Führungsrollen.

Woher Selbstzweifel kommen

1. Entscheiden unter Unsicherheit

Führung bedeutet, Entscheidungen zu treffen, obwohl Informationen unvollständig sind und sich die Auswirkungen oft erst zeitverzögert zeigen. Der Wunsch nach Klarheit trifft hier auf eine Realität, die diese Eindeutigkeit selten hergibt.

2. Verantwortung ohne eindeutige Rückmeldung

"Nicht kritisiert ist gelobt genug“ dieses unausgesprochene Prinzip prägt viele Organisationen.

Lob bleibt aus, solange es läuft. Sobald Probleme auftreten, folgt Rückmeldung meist sehr schnell.

Für Führungskräfte entsteht dadurch ein Ungleichgewicht in der inneren Bewertung.

3. Hohe innere Maßstäbe

Erfahrene Führungskräfte haben meist klare Vorstellungen von guter Führung. Selbstzweifel entstehen hier weniger aus Unsicherheit als aus einem hohen, teilweise überhöhten Verantwortungsbewusstsein.

4. Begrenzte Kontrolle

Ein unausgesprochener Anspruch lautet oft: Ich müsste es so führen können, dass es für alle gut ausgeht. Führung konfrontiert jedoch immer wieder mit der Grenze der eigenen Wirksamkeit.

Warum gerade Führungskräfte im mittleren Management betroffen sind

Diese Führungsrolle ist strukturell besonders anspruchsvoll:

• operative Verantwortung

• Vermittlung zwischen Geschäftsführung und Team

• begrenzte Rückversicherung nach oben

• hohe Erwartungen nach unten

Viele Entscheidungen müssen vertreten werden, ohne vollständig selbst gestaltet worden zu sein.

Selbstzweifel sind hier weniger persönliches Versagen als vielmehr eine Folge der Rolle.

Wirkung auf die Teamführung

Wenn innere Unsicherheit nicht eingeordnet wird

Unbearbeitete Selbstzweifel bleiben nicht folgenlos. Sie zeigen sich im Führungsalltag häufig indirekt:

• Entscheidungen werden vorsichtiger oder verzögert

• Führungskräfte sichern sich stärker ab

• Kritik wird schneller persönlich genommen

• Klarheit geht punktuell verloren oder verschwimmt

  
  

Teams nehmen diese Unsicherheit wahr, auch dann, wenn sie nicht benannt wird. Sie spüren meist, dass die Führung keine klare Orientierung geben kann. Diese Situation verunsichert zusätzlich das Team.

Drei Wege, konstruktiv mit Selbstzweifeln umzugehen

1. Selbstzweifel von der eigenen Person trennen

Selbstzweifel beziehen sich meist auf einzelne Situationen oder Entscheidungen, selten auf die grundsätzliche Eignung.

Eine klärende Frage lautet: Zweifle ich an mir als Person oder an einer Entscheidung unter bestimmten Bedingungen?

Oft wird hier deutlich: Es geht nicht um mich als Führungskraft, sondern um die Rahmenbedingungen.

2. Verantwortung klären und begrenzen

Viele Führungskräfte übernehmen im Rückblick mehr Verantwortung, als ihnen tatsächlich zukam: für die Emotionen im Team, für Entscheidungen der Geschäftsführung oder für strukturelle Rahmenbedingungen.

Die zentrale Frage lautet: Was lag realistisch in meiner Verantwortung und was nicht?

3. Reflexion regelmäßig ermöglichen

Selbstzweifel brauchen einen klar begrenzten Ort. Es ist wenig hilfreich, diese Themen im Team zu verhandeln. Teams brauchen Orientierung.Wirksam sind geschützte Reflexionsräume, die Einordnung ermöglichen und innere Klarheit fördern.

Was dabei entscheidend ist

Führungskräfte brauchen in der Regel nicht noch mehr Techniken, um mit Selbstzweifeln umzugehen. Entscheidend sind vielmehr diese Klärungen:

• Entscheidungskontexte verstehen

• Verantwortung realistisch einordnen

• innere Maßstäbe bewusst machen

Selbstzweifel verlieren an Macht, wenn sie nicht mit der eigenen Eignung verwechselt werden.

Eine verbreitete Sorge

„Wenn ich mich damit beschäftige, verliere ich meine Autorität und Zeit habe ich dafür auch nicht.“

Viele Führungskräfte befürchten, dass die Auseinandersetzung mit Selbstzweifeln Unsicherheit verstärkt oder die Führungsrolle infrage stellt.

Hinzu kommt der Gedanke, dass gerade in stressigen Zeiten dafür schlicht keine Zeit bleibt.

Tatsächlich schwächt nicht der Zweifel Führung, sondern eher seine ungeklärte Wirkung im Alltag und die Tatsache, dass diese Themen nicht zur eigenen Priorität gemacht werden. Reflexionszeiträume werden nicht als obere Priorität gesehen.

Führungskräfte, die sich regelmäßig Zeit und Raum für Reflexion nehmen, gewinnen innere Klarheit zurück. Sie können Entscheidungen besser einordnen, Verantwortung realistisch begrenzen und zwischen persönlicher Verunsicherung und situativer Komplexität unterscheiden.Diese Klarheit wirkt unmittelbar nach außen: Entscheidungen werden wieder eindeutiger, Kommunikation wird ruhiger und Teams erleben ihre Führung als verlässlicher. Selbstzweifel verlieren damit nicht zwingend ihre Existenz, aber ihre lähmende Wirkung.

Schlussgedanke

Selbstzweifel verschwinden nicht mit Berufserfahrung.

Sie entstehen vermehrt, wenn die Verantwortungsübernahme hoch ist.

Entscheidend ist damit nicht, ob sie auftreten, sondern wie Führungskräfte in ihrem Berufsalltag mit ihnen umgehen.

Herzlichst

Gesche Henties

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