3 typische Denkfehler und was Führungsgespräche wirklich wirksam macht

Gespräche sind die präziseste Form von Führung.

Aus meiner Arbeit weiß ich:

Es sind nicht Strategiepapiere, nicht Organigramme und auch nicht Entscheidungen auf dem Papier, an denen sich zeigt, ob Führung wirkt. Entscheidend ist, was im direkten Gespräch geschieht. 

In diesen Gesprächen zeigt sich, ob Führung Verantwortung übernimmt und Orientierung schafft.

In diesem Artikel erfährst du, warum Gespräche der eigentliche Ort von Führung sind, weshalb selbst gut vorbereitete Gespräche häufig ihre Wirkung verfehlen und welche Rolle innere Klarheit dabei spielt. Ich zeige dir, warum Führung meist nicht an fehlender Kommunikationstechnik scheitert, sondern an einer ungeklärten inneren Position und welche drei typischen Denkfehler Führungsgespräche immer wieder unterlaufen.

Wenn ich in diesem Artikel von Haltung und innerer Klarheit spreche, meine ich keine Charaktereigenschaft und auch nicht einfach eine besonders gute Vorbereitung auf ein Gespräch. Haltung zeigt sich dort, wo Führungskräfte wissen, wofür sie Verantwortung tragen und wofür nicht. Innere Klarheit bedeutet, die eigene Rolle, den Auftrag und den Entscheidungsspielraum geklärt zu haben, bevor Gespräche geführt werden. Menschen reagieren im Gespräch in der Regel nicht auf gute Absichten, sondern auf diese innere Ordnung.

In meiner Arbeit als systemische Supervisorin und Coachin erlebe ich Gespräche immer wieder als einen besonders präzisen Spiegel für Führung. In ihnen wird sichtbar, wie geklärt jemand in seiner Rolle ist, wo Unsicherheit wirkt und wo Verantwortung übernommen , oder vermieden wird.

Warum Gespräche der Ort sind, an dem Führung wirksam wird

In allen Gesprächen, die der Führungsrolle obliegen, bündeln sich Macht, Beziehung und Verantwortung. Führung zeigt sich nicht abstrakt, sondern ganz konkret im Dialog: im Jahresgespräch, im Feedback, im Konfliktgespräch oder im kurzen Austausch im Alltag.

Diese Gespräche sind aus der Führungsrolle heraus in der Regel nicht delegierbar. 

Sie lassen sich weder an HR noch an andere Personen oder Strukturen auslagern. Gerade deshalb erfordern sie persönliche Verantwortungsübernahme. Führungskräfte sind hier unmittelbar gefragt, mit der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und Orientierung zu geben. Gerade bei unangenehmen Inhalten zeigt sich, wie sehr Klarheit Verlässlichkeit schafft.

Warum gut vorbereitete Gespräche trotzdem scheitern

Ich habe ein Beispiel für dich:

Das Jahresgespräch ist gut vorbereitet. Die Führungskraft, mit der ich seit Kurzem zusammenarbeite, hat sich Notizen gemacht, Beispiele gesammelt und Ziele formuliert. Nach dem Gespräch berichtet sie mir, sie habe den Eindruck gehabt, die Mitarbeiterin habe den Raum verunsichert verlassen. Später folgt eine E-Mail mit Rückfragen und Missverständnissen.

Solche Situationen begegnen mir im Führungskräfte-Coaching häufig. Gespräche werden sorgfältig geplant, Inhalte strukturiert, Formulierungen abgewogen und entfalten dennoch nicht die gewünschte Wirkung.

Das Problem war nicht das Gesagte, sondern das Ungesagte: eine innere Unsicherheit, die im Gespräch spürbar wurde.

Um diese Dynamik besser einordnen zu können, hilft ein einfacher Orientierungsrahmen. Er unterscheidet drei Ebenen, die in jedem Führungsgespräch gleichzeitig wirksam sind: Struktur, innere Haltung und Beziehung.

Struktur und Vorbereitung können noch so ausgearbeitet sein, fehlt die innere Haltung, wirkt sich das unmittelbar auf das Gespräch aus. In diesem Beispiel waren Struktur und Beziehung grundsätzlich vorhanden. Was fehlte, war die geklärte innere Haltung der Führungskraft.

Haltung vor Technik – was Klarheit hier konkret bedeutet

Fehlt diese innere Position, verliert alles andere im Gespräch an Wirkung. Dabei geht es nicht um innere Ruhe oder perfekte Sicherheit. Führungskräfte sind Menschen mit eigenen Emotionen, Bedürfnissen und Belastungen. Niemand geht vollkommen neutral in ein Gespräch.

Innere Klarheit zeigt sich oft gerade dann, wenn ein Gespräch unangenehm ist. Sie entsteht dort, wo Führungskräfte wissen, welche Verantwortung in ihrem Bereich liegt und welche Rolle sie einnehmen und bereit sind, diese Verantwortung im Gespräch zu vertreten.

Haltung wird dann konkret, wenn eine Führungskraft innerlich bei ihrer Entscheidung bleibt, auch wenn das Gegenüber irritiert reagiert, widerspricht oder enttäuscht ist. Nicht, um sich durchzusetzen, sondern um eine Orientierung zu geben.

Ein Weiterbildungsleiter beschrieb es einmal treffend: Wie voll ist meine innere Teeschale, wenn ich in ein Gespräch gehe? Ist sie bereits gefüllt mit eigenen Themen, bleibt wenig Raum für das Gegenüber. Gespräche werden dann erklärend, defensiv oder rechtfertigend.

Mitarbeitende reagieren nicht allein auf das Gesagte, sondern auf das, was innerlich dahintersteht.

Wer vor allem Zustimmung in einem Gespräch sucht, der verunsichert. Wer Verantwortung übernimmt, gibt Orientierung.

Gewaltfreie Kommunikation: nicht als Methode, sondern als innere Ordnung

Viele Führungskräfte kennen das Kommunikationsmodell der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg, zumindest dem Namen nach. Gleichzeitig begegnen mir in Führungskontexten sehr unterschiedliche Vorstellungen davon, wofür es eigentlich steht.

Gewaltfreie Kommunikation wird aus meiner Sicht häufig missverstanden: als Technik, um „netter“ zu sprechen oder Konflikte zu vermeiden. Beides greift zu kurz. In meiner Arbeit erlebe ich sie vielmehr als etwas anderes. Es geht weder um Schonung der Mitarbeitenden noch um Harmonie oder Beliebigkeit. Als innere Ordnung verstanden unterstützt sie Führungskräfte dabei, klar zu bleiben, ohne zu entwerten, und Verantwortung zu übernehmen, ohne die Beziehung zu beschädigen.

Im Kern geht es um eine bewusste Verschiebung: vom Bewerten zum Beobachten. Bewertungen engen ein und führen häufig zu Rückzug oder Rechtfertigung. Beobachtungen hingegen öffnen Gesprächsräume.

Wenn Bedürfnisse sichtbar werden, die der Mitarbeitenden ebenso wie die der Führungskraft, werden sie besprechbar. Was sonst als Widerstand oder Irritation erscheint, kann dann geklärt werden.

Entscheidend ist der Unterschied zwischen impliziten Erwartungen und klaren Bitten. Unausgesprochene Erwartungen erzeugen Unsicherheit. Klare Bitten schaffen Orientierung und machen Verantwortung auf beiden Seiten sichtbar. In diesem Sinne ist Gewaltfreie Kommunikation kein „weicher“ Führungsstil, sondern eine präzise innere Ordnung für wirksame Führungsgespräche.

Drei typische Denkfehler in Führungsgesprächen

1. „Ich muss mich gut erklären.“

Viele Führungskräfte beginnen, Entscheidungen zu rechtfertigen, um Zustimmung zu sichern. Was als Klärung gemeint ist, signalisiert Unsicherheit über Rolle und Auftrag. Orientierung entsteht hier nicht durch Erklärungen, sondern durch verantwortete Entscheidungen, die klar benannt werden.

2. „Ich will keinen Konflikt erzeugen.“

Aus Sorge um die Beziehung werden Spannungen abgeschwächt oder umgangen. Unausgesprochene Konflikte verschwinden jedoch nicht, sie wirken immer weiter, dann oft verdeckt, was meist zu einer Belastung führt. Führung wird wirksam, wenn Konflikte sachlich benannt und geführt werden.

3. „Das klären wir später.“

Feedback wird gesammelt, vertagt oder auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. In der Zwischenzeit entstehen Deutungen, Unsicherheit und Rückzug. Zeitnahe Klärung entlastet beide Seiten und schafft Handlungssicherheit.

Und nun?

Gespräche sind kein Soft Skill und keine kommunikative Nebensache. Sie sind der präziseste Ort von Führung. In ihnen zeigt sich, wie Führungskräfte mit Verantwortung, Macht und Beziehung umgehen. Gespräche und damit die einzelnen Worte wirken dabei nie isoliert, sie machen die innere Position sichtbar, aus der heraus gesprochen wird.

Wenn Führung entlastend und souverän gelingen soll, lohnt es sich, genau hier anzusetzen: bei der eigenen inneren Haltung, bei Klarheit über Rolle und Verantwortung und bei der Art, wie Gespräche geführt werden. Führung beginnt nicht mit der perfekten Formulierung, sondern mit der Bereitschaft, im Gespräch Verantwortung sichtbar zu übernehmen.

Vielleicht nimmst du diesen Gedanken mit in dein nächstes Jahres- oder Feedbackgespräch. Oder du wirfst noch einmal einen Blick zurück: Was ist dir im letzten Gespräch gut gelungen? Wo wurde es schwierig?

Wenn dich diese Fragen beschäftigen und du regelmäßig kurze Impulse zu entlastender Führung, Führungsgesprächen und Stressmanagement erhalten möchtest, lade ich dich ein, meinen Newsletter zu abonnieren.

Herzlichst

Gesche Henties